| 战略：企业可持续发展的关键 |
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| 2009-03-18 08:35 文章来源：余姚外经贸局 |
| 文章类型：原创 内容分类：新闻 |
——我市首家宁波市市长质量奖获奖企业大丰实业成功经验解析
浙江大丰实业有限公司依靠自主知识产权研制的座椅成了北京奥运会水立方等主要场馆的“座上宾”。
员工在金工车间操作数控机床。
引进国际先进的折弯机和剪板机，是该公司提高座椅舒适度的秘诀之一。
“严冬”里的“大丰奇迹”
最近，经过初评、专家评审、公示等一系列严格的程序，第二届宁波市市长质量奖获奖企业名单正式公布，宁波市委、市政府将举行隆重的表彰仪式。在3家获奖企业中，我市的浙江大丰实业有限公司（以下简称大丰实业）名列第一，这是我市首家获得宁波市市长质量奖的企业，也是宁波市众多优秀企业学习的标杆。全程参与评奖过程的市质量技术监督局副局长陆军华深有感触地说，大丰实业之所以能够获得此项殊荣，得益于企业真正按照科学发展观的要求，正确把握国内外经济发展趋势，制定并实施了企业发展战略。
战略是企业基于外部环境及内部资源和能力，为不断地获得新的竞争优势和实现长远的可持续发展，对未来发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。管理大师德鲁克说：“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”孔子也曾说：“人无远虑,必有近忧。”以战略为导向，大力提升战略思维、战略规划和战略实施的能力，已成为颇具产业规模并处于快速发展轨道上的大丰实业实现基业常青的关键所在。
大丰实业自成立以来，连续保持着稳健发展和持续增长的良好势头，已经形成了舞台机械、活动看台、公共座椅三大主导业务并在行业内奠定了领先地位。企业决策层更是敏锐地认识到必须更多地去思考市场环境未来的变化，强化战略发展导向，以科学发展观，来获取、优化、配置资源，用不断提升的经营管理和生生不息的企业文化来塑造企业可持续发展的人格内涵，以技术创新和专业化的发展来拓展和创造市场并持续保持行业领先优势，才能在未来的竞争中立于不败之地，创造常青基地。
在系统思考和回答了“大丰的事业是什么？为什么？由谁做？怎么做？大丰的卓越绩效在哪里？"等一系列有关大丰实业未来发展的战略问题之后，大丰实业明确提出了“世界领先的文体设施系统集成供应商”的战略发展使命，为大丰实业战略的制定指明了方向。
“工欲善其事，必先利其器”。大丰实业一向重视战略策划在战略规划过程的先导作用，按照战略规划的逻辑思路和资源高效优化配置的原则，确定了战略策划的流程，在此基础上，集合企业战略研究、市场、营销、研发、生产、人力资源、财务等内外部智力资源，利用系统分析的方式和多种战略分析工具，制定发展战略。
2006年开始，大丰实业导入卓越绩效管理模式，通过战略研讨，公司确定了文体设施集成供应商的愿景。2006年-2007年公司业务发展平稳，上升趋势较为平缓。为此，公司进行了深入的战略研讨，以进一步明确方向，寻找有效的战术。公司专门在2007年12月10日召开了战略研讨会，对企业目前的产业特点进行了归纳，明确了公司的产业特点是“三非一长”，即非标产品、非批量产品、非消耗产品、周期长（尤其是舞台机械）。近年来，国际国内经济形势发生重大变化，在外部环境恶化和国内政策调整的双重压力下，我国经济增长速度在外需增速大幅度回落的影响下有可能出现一定回落，经济发展拐点将会出现，我国宏观经济有可能进入本轮经济周期的下行区间。与此同时，在大丰实业现有的三大业务中，公共座椅市场竞争十分激烈，产品的盈利空间越来越小。为此，大丰实业要想实现持续发展，必须培育新的业务增长点，拓展新的盈利空间。因此，必须大力发展舞台机械装备、活动看台业务，积极拓展城际列车、城市轨道交通的座椅市场，强化研发创新和品牌经营，在确保产品质量的同时，加强成本控制，提升市场竞争力。
经过上述调整，大丰实业的业务在2008年国内外严峻的经济形势下，面临原材料涨价、劳动力成本上升等不利因素，不但没有萎缩，反而厚积薄发、逆势上扬，显现前三年战略调整的成效，尤其在自动开启天窗、休闲椅等新产品的补充下，在2008年1-6月份的半年时间内，销售成交量就达到了3.1亿元，接近2007年全年的成交量。至年底公司业务成交量达历史性的6.5亿元，实现了“井喷式”的发展，创造了“严冬”里的“大丰奇迹”。
只有正确把握经济发展趋势，才能使战略符合经济发展规律
2007年，大丰实业制定了《2008-2010年大丰实业战略规划》和《2008-2010年大丰实业营销战略》，以战略促进转型升级。
业务战略：大丰实业在进行战略选择时充分考虑了企业面临的机遇和挑战。近年来，国家对精神文明建设高度重视，特别是对文体产业的大力投入，从国家大剧院的建设到各省会城市、地级城市乃至经济发达地区的县级城市，都在建造规模不一的剧院、会堂、音乐厅，2008年在北京举办的奥运会和2010年在上海举办的世博会又将掀起新一轮的建设高潮。从中央电视台规模新建，到各省、市地方电视台提升规模的改扩建；以及高等院校体育场馆的新建、改扩建；这些振兴文体事业、大力投资和建设的良好形势，都给企业的发展带来了无限生机。但同时，由于公司产业"三非一长"的特点，大丰实业还需要发展稳定客源和固定业务作为现有业务的补充。因此,在制定业务战略时，该企业高层决定对舞台机械、公共座椅和活动看台已经形成的领先地位继续巩固，并发展新的自动开启天窗和城际列车、城市轨道交通市场。
定位战略：优质的产品是企业能够存在和发展的基石，不具有核心开发能力的企业抗风险能力就很差。因此大丰实业创业之初，就为产品建立了一个高起点的定位：自主开发，构建核心的产品力，使大丰区别于一般的企业。因此，将产品定位在高端市场。
竞争战略：以高品质、高定价，明显产品差别化优势取胜。
战略分析：大丰实业采用SWOT/PEST/波特五因素分析方法进行战略分析。以PEST分析为例，从宏观经济、政治、社会、技术四个方面对制约和影响企业外部发展的宏观环境进行立体分析。通过战略分析，明确影响公司目标实现的关键内外因素。
从宏观环境（政治、经济、社会、技术）来看，党中央提出了到2020年全面建设小康社会的战略目标，愈加注重精神文明建设；国民经济持续稳定增长，奥运会、世博会、中国艺术节、全运会等大型活动接连不断；随着生活水平的提高，人们更加注重精神生活水平，需求更丰富的文化生活；材料技术、工艺技术、信息技术、控制技术在文体行业广泛应用。这为企业的发展带来了利好消息。
同时，大丰实业进行了周密的行业和市场分析、竞争对手分析；认为宏观环境创造了千载难逢的发展机遇，但同时也面临更加激烈的竞争。国内竞争对手如甘肃工大、长城奇耐特、宁波神鸽、浙江春宇、河北帅康等均对大丰构成竞争压力，但没有大丰设计、制作、安装一条龙的优势；国外竞争对手，舞台机械：SBS：在国内国际都有一定的品牌知名度，产品质量可靠，但在我国市场没有价格优势，只能与国内企业联合投标；韩国JASS公司：对我国客户需求的把握不到位，价格高；座椅、看台：日本寿公司：品牌优势明显，产品质量可靠，但价格不菲，在我国优势不明显。因此，只要充分发挥自身优势，扬长避短，企业一定能够在激烈竞争的国内外市场中站稳脚跟。
战略选择的任务是对战略五要素，即：使命和愿景、业务领域、增长速度/空间、竞争优势、资源协同作出选择和决策，进行战略定位，同时考虑到战略边界的问题，因为战略的成功往往不取决于做什么，而取决于不做什么，而不做什么的决策往往更难；
大丰的战略选择还充分考虑了企业面临的挑战：为应对国内中低档产品抢夺市场份额，必须保证价格具有一定的竞争性，但价格不可能构成大丰的核心竞争能力，故公司应用五维定位法时将价格确定为行业平均水平偏高。舞台机械及座椅类行业是一个相当重视服务的行业，客户（各场馆经营者或主管单位）在重复使用过程中关注产品持续的可靠性和安全性；而客户的客户（使用场馆的演员、观众或顾客）经常发生变化，每一个客户关注着每一次使用时的高品质感受。因此，大丰将顾客体验（带给顾客的价值和愉悦）、顾客服务（服务流程和服务质量）定位在行业一流水平。将服务定为行业一流水平，也是为了将来可以进入国际市场。对于企业来说，战略的选择将直接涉及到资源配置，没有聚焦的企业是无法同时做好这么多事的。大丰资源配置的原则是与企业的总体定位（竞争力）相匹配的。在这个五维定位模型里，定义为4～5分的，则企业必须投以绝对的关注；定义为3分的，企业投入一般的关注。
只有充分分析经营环境，才能确保战略顺利实现
大丰实业将总体定位（竞争力）明确为：产品力行业绝对领先；顾客体验和顾客服务达到行业一流水平；方便性：达到行业平均水平；价格：要求略高于行业平均水平。
确定了业务战略、定位战略，公司制定了战略实现的路标规划，近期的为两年目标，长期的为后三年目标。
2007年战略研讨会确定了（2008年——2010年）三年战略目标：2008年——2010年销售成交额要分别达到：6.5亿元、8.2亿元、10亿元；目标市场占有率要求分别达到：舞台：50%、52%、55%；看台：23%、25%、28%；座椅：16%、18%、20%；货款回收率分别达到：70%、72%、75%；公益支持分别达到：120万元、150万元、200万元；卓越绩效评分分别达到：400分、450分、500分。
近期目标（2007年——2008年）：要求销售额增长20%；目标市场占有率居国内第一位；建立战略性人力资源体系；生产量每年增长20%；运行ERP软件；
战略目标中最重要的目标值为：销售成交额、市场占有率、卓越绩效成熟度。大丰实业发展战略是在充分分析各类经营环境的基础上得出的，因此也考虑了相关方的利益，因为企业本身就是追求利益最大化的，而不考虑相关方利益是不可能实现目标的。
近年来，招投标项目的不确定带来的销量不稳定；工程项目集中交付使得生产难度加大；难以参加国际性招投标；此外，技术创新能力、安装资质是否齐全、有否出色的工程业绩和专业的销售团队，完善的产业链基础和过硬的产品品质等都至关重要；同时，国际市场业务增长较缓慢，中高端市场扩大；只有通过研发实现差异化，提高附加值，才能提升市场竞争力；而企业发展的核心人才尤其是项目经理类人才的获得难度大；
难遇的政策机会是：国家鼓励自主创新；国家越来越重视标准；行业更趋规范。为使战略更加符合阶段发展目标，大丰实业将三年期的战略目标转化为年度目标、主导策略和行动计划和人力资源、管理信息系统、产品研发等专项规划。在每年的11-12月份，根据公司三年战略规划，制定各部门的年度目标和行动计划。在战略规划正式批准后，企业发展部组织召开年度目标制定会议。由总经理向管理层宣布战略规划并与管理层达成共识。各职能部门经过反复的集体审议，确保上一级的目标在下一级得到分解落实、各部门之间行动计划协调一致、各计划的主负责人与协助人互相沟通，即确保各部门分解后的年度目标制定支撑其实现的年度主导行动计划。然后，根据具体的主导行动计划，制定年度财务预算、人力资源规划等，从财务（现金流预测、资金筹措）、人力资源（人力需求、招聘、培训）、IT（设备与技术）等方面确保和配置战略实施所需要的资源。各部门在年度目标和行动计划确定后，将年度目标分解至季度目标和周务工作计划中，再展开到员工绩效计划中，以确保战略目标的实现。
同时，大丰实业自2006年起实行并不断优化全面预算管理制度，上年末预测出下一年度的现金流预测表。与银行等金融机构建立良好的合作关系，保证资金需求。每月进行预算执行情况回顾，及时进行调整。
人力资源计划方面，大丰实业自2007年开始每年制定3年滚动式人力资源规划，基于公司使命、愿景和战略确定公司未来的人力资源、组织能力等需求解决方案。新设立职能部门和职位。2007年新设北京灯光音响设计院等;主动改善劳资合作关系。定期与工会协商改善员工的生活、娱乐活动等;促进员工与管理层的沟通。2007年新增部门月沟通制度及员工访谈制度，各部门每月一次与员工交谈，每月必须进行一次部门沟通活动。
在此基础上，建立各种知识共享平台，将各种技术积累、项目经验供技术、制造、品质、采购等人员共享;每月召开标杆学习会，各职能部门分享行业最佳实践经验并制定改进自身工作计划，培育学习型组织;连续多年调高年度薪酬幅度，新设置技术创新奖项等;提高人均培训课时，开展《关键岗位人才继任规划》，公司高层参加浙大的EMBA课程；关键绩效指标系统，借鉴了平衡记分卡的原理，确定了关键结果领域（KRA），制定了监测战略实施、涵盖所有关键战略部署领域及相关方的KPI系统，并通过各种月度例会（市场质量、预算、人力资源、营销、经营回顾会），半年度、年度总结、管理评审、战略讨论会等方式对关键绩效指标的运营状况进行分析和改进，必要时，对经营计划进行调整，从而强化了组织的协调一致性。
在制定发展战略规划及年度计划时，大丰实业立足自身的设计开发、集成能力、产品生产能力、专业化的营销团队、规范严谨的招标运作以及良好的品牌形象和行业声誉，调研分析舞台装备、活动看台、公共座椅等目标市场以及相应的细分市场的市场容量、基于经济增长带来的市场潜力，综合考虑主要竞争对手的发展能力，进而对本企业未来的销售额、销售增长率和目标市场占有率进行预测，在此基础上预测未来的盈利能力。
只有以顾客和市场为中心，才能赢得更广阔的市场空间
大丰实业将国内的目标客户定位在具备良好的信誉和合同履行能力（确保对企业的良性经营和资金回笼起到积极的促进作用）的政府公益性、事业性单位，一般以各级政府机关、事业单位、大型企业、部队、公检法、银行、税务、医院、海关、大专院校以及各级电视台、电视中心、电教馆、戏剧院、影院、演艺中心、音乐厅等为主；在国际市场开拓方面，大丰实业通过加大寻求国外经销代理商或尝试直接接触一些项目，借此不断积累国际营销经验。
在此基础上细分市场：中高档市场，希望在与国外品牌相差无几的品质下享受略低于国外品牌的价格，即对高品质带来的稍高价格具有一定承受能力。
公共座椅竞争同行中，尽管有几家国外企业如法国奇耐特等，能在品质上与大丰形成竞争，但其高昂的价格却成为他们在竞争中的致命弱点，他们价格一般在5000元/位左右，高出大丰很多，但大丰的质量并不比他们差；国内企业如宁波神鸽、浙江春宇、河北帅康等诸多企业在产品制作工艺、产品档次方面均无法与大丰实业相提并论，只是凭其价格优势而生存，其顾客仅限于一些对产品档次要求不高的顾客；因此，在中高档座椅的竞争中，大丰实业的竞争力是最强的，优质的产品、灵活的经营机制、适中的价格政策，成就了大丰实业在国内座椅“龙头”企业的地位。近年来，众多国内外高品位的场馆座椅工程均出自大丰实业。舞台机械的竞争态势基本上与公共座椅类似，大丰实业仍是定位于中高档市场。
大丰实业对目标市场和目标顾客群作了深入、详细的调查研究，分析出了关键顾客及其购买重视因素和重视的功能，为公司的产品开发和市场拓展确定了方向。了解顾客需求和期望的方式主要有：通过营销员上门了解、网上收集信息、问卷调查、询问、现场察看、顾客反馈、投诉、营销员回访等，同时通过对大丰的设计、生产、安装、价格、售后服务、使用情况的分析，来获得相关信息。
每个工程安装完毕后，大丰实业都会派出安装人员对业主采用访问、问卷调查等手段，以了解顾客对大丰产品和服务的看法，从中寻找提升产品质量和产品开发的机会。如2007年，该公司对舞台机械业主回访、调查时，客户反馈减速机漏油现象较多，公司马上把这一信息作为QC活动的课题，并与供应商开展合作，有效地解决了产品问题。通过获取顾客反馈信息，定期将信息分析汇总，将顾客需求和期望转化为企业生产及服务的要求，及时有效地改进在产品工艺、生产、价格等方面存在的缺陷，并最终确定方案以满足顾客的需求和期望。此外，随着市场的不断变化和国家相关政策的调整，企业定期对收集到的相关信息和收集信息的方式、途径等进行汇总分析评价，以评价了解顾客的需求和期望的方法的适用性、有效性，并作适当的调整、改进，使之适合企业的战略规划与发展方向。具体到针对不同需求的客户，对访谈内容进行调整。如2007年底以来，美元市场出现疲软迹象，公司高层经过深入细致的调研分析，果断向欧元市场以及俄罗斯、乌克兰等地市场拓展，取得了良好的业绩。
“梅花香自苦寒来”。发展战略有力地促进了大丰实业转型升级，从传统的舞台产品到综合产品，从国内市场到全面接轨国际市场。2007年以来，大丰实业不仅成为北京奥运会体育设施的主要提供商之一，而且通过北京奥运会成功地承接到了伦敦奥运会的大单。产品从以前由国内市场为主向国内外市场齐头并进，已成功地销售到法国、德国、奥地利、俄罗斯等世界上30多个国家和地区。2008年，在全球金融危机的严峻形势下，公司销售却实现了逆势上扬，总销售额比上年翻了一番。（沈华坤/文 朱从谷/摄）
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